Стратегическое управление персоналом

согласуется с положением М. Хаммера и Дж. Чампи о том, что реализация революционной модели изменений ("реинжиниринг бизнеса") предполагает существенное изменение сферы задач сотрудников, изменение их компетенции. Причем речь идет не только об организационных параметрах - обязанностях и п о л н о м о ч и я х персонала, но и о квалификационных требованиях к р а б о т н и к а м : расширение их возможностей, развитие способностей и навыков. Авторы говорят в этой связи об "уполномоченных" сотрудниках, которые д о л ж н ы стать "профессионалами процесса". Д л я мотивации персонала М. Х а м м е р и Дж. Чампи р е к о м е н д у ю т коренным образом улучшить сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). П о мере надобности, полагают авторы, сотрудник должен иметь средства коммуникации с л ю б ы м коллегой. Н е о б х о д и м ы и другие изменения в области кадрового менеджмента. А в т о р ы при этом подчеркивают важность нового подхода к оплате труда (компенсации з а д о п о л н и т е л ь н ы е полномочия). Американские ученые о т м е ч а ю т необходимость изменить систему стимулирования: она д о л ж н а учитывать фактические способности сотрудников в настоящее время, а не их п р е ж н и е заслуги. О п ы т доказывает, что д а ж е в условиях революционных и з м е н е н и й важнейшим условием успеха является вовлеченность персонала в о б с у ж д е н и е проблем и принятие решений, то есть, изменение стиля управления. В частности, попытка М . С . Горбачева о с у щ е с т в и т ь перестройку в С С С Р провалилась, п о мнению автора, в о с н о в н о м потому, что "революция сверху" не была поддержана "снизу". Н а уровне предприятия в России революционная модель и з м е н е н и й (реинжиниринг бизнеса) предполагает не только волю руководства к проведению радикальных преобразований, но и готовность персонала поддержать эти п л а н ы и воплотить их в жизнь. Для этого с о т р у д н и к и д о л ж н ы о щ у щ а т ь себя не б е з д у м н ы м и исполнит...