Принятие управленческих решений

35 Инертные решения характеризуются очень неуверенным и пре-дельно осторожным поиском их вариантов со стороны руководи-теля. Любая альтернатива им сразу же подвергается контролю и уточнению. Оценки альтернатив сверхкритичны, а каждый шаг ре-шения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез выражены слабо и в силу этого некреативны и неориги-нальны. Другими словами, второй этап резко доминирует над пер-вым этапом (А << К). Руководители, которые так принимают управленческие решения, как правило, пытаются перестраховы-ваться, заручиться чьей-то поддержкой, оттягивают принятие нуж-ного управленческого решения до того момента, когда уже не остается времени на его дальнейшую доработку, если нет возмож-ности вообще отказаться от его принятия, и принимают их под дав-лением обстоятельств. При этом они склонны в условиях риска перекладывать ответственность за неудачу при реализации приня-того управленческого решения на других лиц: «Делайте, но если не получится, я ничего не знал». Осторожные решения являются смягченным вариантом первого типа, но существенно выигрывают за счет большей уравновешенно-сти обоих этапов выработки решения. Они характеризуются тща-тельностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовленных действий по сбору необходимой информации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив. Другими словами, второй этап доминирует над первым этапом (А < К). При этом главным критерием при оценке альтернатив, как правило, избирается критерий пессимизма. Руководители, которые так принимают управленческие реше-ния, как правило, пытаются разделить ответственность за принятие управленческого решения с другими людьми и стремятся принимать решения коллегиально, так как в такой ситуации руководителей больше пугают ошибки, чем радует успех. Вследствие этого они не склонны принимать управленческие решения, где е...